課程大綱：

第一天  組織與人才發(fā)展體系設(shè)計

一、前言

1.1 VUCA時代企業(yè)人力資源激勵體系搭建流程與步驟

1.2 不同企業(yè)發(fā)展時期人力資源重點工作

二、組織發(fā)展階段及趨勢

2.1 組織發(fā)展四個階段

2.2 組織架構(gòu)演變規(guī)律

2.3 組織管理基礎(chǔ)變革

2.4 企業(yè)薪酬管理歷史

2.5 企業(yè)績效管理歷史

2.6 企業(yè)文化管理歷史

2.7 海爾組織變革總結(jié)

2.8 組織變革案例解析

三、企業(yè)“九定”工作

3.1 “定戰(zhàn)略”——BLM與BEM

3.2 “定流程”——關(guān)鍵價值鏈梳理

3.3 “定架構(gòu)”——組織架構(gòu)設(shè)計

3.4 “定職責(zé)”——部門定位及職責(zé)撰寫

3.5 “定崗”——RASIC矩陣分解

3.6 “定編”——工作量分析

3.7 “定職級”——崗位價值評估

3.8 “定考核”——PBC績效承諾

3.9 “定人員”——任職資格評價

四、崗位說明書與崗位價值評估

4.1 崗位說明書模板要求

4.2 崗位說明書動詞標準及書寫規(guī)范

4.3 通用崗位價值評估方法

4.4 國際崗位價值評估方法

五、職業(yè)生涯通道與任職資格體系設(shè)計

5.1 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

5.2 任職資格標準設(shè)計

5.3 任職資格認證設(shè)計

5.4 任職資格管理系統(tǒng)的應(yīng)用

六、晉升及干部管理體系設(shè)計

6.1 干部規(guī)劃——人才盤點及布局

6.2 干部選拔——建立干部標準

6.3 干部選拔——建立選拔機制

6.4 干部使用與評價

6.5 干部學(xué)習(xí)與發(fā)展

6.6 干部激勵

6.7 干部監(jiān)察

七、人才發(fā)展體系

7.1 員工成長與培養(yǎng)策略

7.2 基于戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)

7.3 人才后備干部培養(yǎng)

7.4 企業(yè)培訓(xùn)組織的分工與交付

7.5 知名企業(yè)商學(xué)院體系解析

第二天  企業(yè)人才激勵體系設(shè)計

一、薪酬理念與設(shè)計框架

1.1 企業(yè)常見薪酬問題總結(jié)

1.2 企業(yè)差異化的薪酬實施策略

1.3 薪酬設(shè)計框架模型

二、薪酬診斷及等級工資表設(shè)計（課堂實操演練）

2.1 市場薪酬如何調(diào)研與測算？

2.2 等級工資表設(shè)計

－確定基準檔位

－確定薪酬策略

－確定層級檔差

－確定薪酬帶寬

－判斷適用性

－測算級差、重疊度、寬幅

－測算方案薪酬漲幅

－編制方案匯報圖表

－編制職業(yè)通道

－編制福利地圖

－編制人力資源權(quán)限表

2.3 企業(yè)薪酬管理診斷（課堂實操演練）

－部門平均工資及占比分析

－市場薪酬外部競爭性分析

－企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性分析

－企業(yè)薪酬職類公平性分析

－崗位薪酬偏離度分析

－等級工資表修訂分析

三、薪酬動態(tài)管理

3.1 老員工入級入檔方式

3.2 新員工入級入檔方式

3.3 薪酬管理概要

四、新興人才激勵方式

6.1 彈性薪酬設(shè)計

6.2 虛擬薪酬設(shè)計

6.3 即時激勵模式

6.4 95后激勵模式

五、福利體系設(shè)計

7.1 職業(yè)生涯初期管理

7.2 彈性福利方案設(shè)計

7.3 激勵福利方案設(shè)計

7.4 員工關(guān)懷項目設(shè)計

第三天 戰(zhàn)略績效管理與績效改進

一、績效管理理念與發(fā)展變革趨勢

1.1 什么是績效改進，與績效考核、績效管理的區(qū)別？

1.2 故事中看懂中國企業(yè)績效管理難以落地的無奈

1.3 目前企業(yè)績效管理實施過程中常見問題匯總

1.4 英國政府vs民營船主，績效考核真正的意義

1.5 績效管理發(fā)展變革趨勢（MBO-KPI-平衡計分卡-……）

1.6 360評估和OKR是績效管理工具嗎？

二、績效計劃——指標分解與標準確定

2.1 指標分解常見工具：

工具：*分析法、KPI、價值數(shù)、魚骨圖、平衡計分卡

2.2 戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖設(shè)計

某大型生產(chǎn)制造企業(yè)平衡計分卡梳理流程及核心內(nèi)容

現(xiàn)場演練：某集團公司大區(qū)經(jīng)理平衡計分卡設(shè)計

2.3 BLM和BEM

2.4 企業(yè)不同層級KPI提煉標準

2.5 KPI指標五類常見錯誤

案例：文檔歸檔率、財務(wù)報表提交及時率為什么不是KPI？

2.6 KPI指標庫和指標卡選取原則

現(xiàn)場演練：流程梳理法選取KPI指標

2.7 績效標準的提煉

案例：人大附中如何學(xué)生學(xué)習(xí)過程中實施績效改進？

技術(shù)研發(fā)企業(yè)如何提煉非量化的績效標準？

后勤職能部門如何提煉非量化的績效標準？

2.8 KPI指標卡的設(shè)計

三、績效輔導(dǎo)與面談

3.1 管理者角色在績效管理中的定位

3.2 什么是工作原則，如何提煉工作原則；

3.3 績效輔導(dǎo)四個及時

3.4 管理者和員工為什么不愿意做績效面談

3.5 不同類型的員工績效面談的處理方式

3.6 績效輔導(dǎo)與面談工具解析

四、績效評估與分析

4.1 績效評估的流程

4.2 績效評估的誤差處理

4.3 為什么需要做強制分布，在什么情況可以不用強制? 分布

4.4 績效管理數(shù)據(jù)化解析

4.5 企業(yè)績效評估常見問題及解決辦法

五、績效結(jié)果應(yīng)用

5.1 績效結(jié)果在獎金發(fā)放上的應(yīng)用；

5.2 績效結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

5.3 績效結(jié)果在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用

5.4 績效結(jié)果在職務(wù)調(diào)整和調(diào)動中的應(yīng)用

六、績效改進工具介紹與演練

6.1 OGSM

現(xiàn)場演練：企業(yè)中不能量化的問題如何量化、如何培養(yǎng)下屬團隊自己找到解決問題的方法、問題明確責(zé)任到人如何解決、跨部門溝通與協(xié)作效率如何提升、什么是CEO的指標邏輯等；

6.2 關(guān)鍵價值鏈

現(xiàn)場演練：結(jié)果指標怎么分解為過程指標、沒有客戶,團隊應(yīng)該做些什么？

6.3 績效改進模型（BEM）

現(xiàn)場演練：績效改進如何在本企業(yè)應(yīng)用、資源、環(huán)境、流程、工具等過程管理中的優(yōu)化方法、績效改進工具實操等

七、知名企業(yè)績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.1華為績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.2IBM績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.3阿里巴巴績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.4騰訊績效管理經(jīng)驗總結(jié)

7.5海爾績效管理經(jīng)驗總結(jié)