組織診斷與效能提升

課程背景：

當下組織呈現了強有力的競爭力。組織的力量源于諸多方面，例如組織文化，組織架構、組織流程等。有效組織診斷，才能夠幫助組織選擇正確發展方式，支持業務全面提升，推動企業可持續長期健康發展。因此，對于認清組織，識別組織能力成為一個復雜的過程，如何全面理解組織戰略、經營策略、組織結構和形態、組織管理流程？ 對于組織發展實踐者而言，如何掌握OD必備的診斷能力，如何將調查分析的結果轉化成具體且可執行的方法？

與此同時，互聯網時代的人力資源專業已經發生一場變革，我們發現人力資源效能（人效）是這場變革關鍵詞，但是在這場變革里，我們還有諸多疑問需要解決

l  如何一針見血，量化組織人才效能，找到降本增效的切入點與發力點；

l  如何以終為始，用經營作為組織發展與人才梯隊建設的主要目標與衡量手段；

l  如何同心協力清晰企業戰略目標與人才管理之間的關系，優化人力資源配置。

課程收益：

l  以咨詢項目實戰案例，分享組織診斷的設計流程和實施要點；

l  學習組織診斷的目標，設計合理的診斷工具；

l  就組織診斷的核心技巧：訪談、焦點小組會議，進行現場訓練

l  了解人力資源效能的基本原理和邏輯體系，夯實理論基礎；

l  舉一反三，學會通過人效管理撬動組織管理，提升企業經營效益；

l  通過案例分享，了解人力資源效能管理在企業中的運用場景和操作方法；

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業各級人員，人力資源專業人員

授課方式：講解、課堂互動、案例分享、實操練習、工具運用

課程大綱

第一講 組織診斷的組織意義

一、衡量組織健康

1.        百年看企業，千年看組織

2.        如何從診斷視角分析組織

3.        要做“102年企業”的阿里巴巴如何確保組織健康發展

4.        中小企業組織健康發展邏輯

5.        大型組織四大管理規律和七大診斷方向

二、全面剖析組織診斷

1.        庖丁解牛還是盲人摸象

2.        如何衡量事物的價值

3.        組織診斷的本質

4.        組織診斷執行過程中的5個重點

三、組織診斷的工具

1.        組織能力楊三角

2.        六個盒子

3.        麥肯錫7S模型

4.        BLM模型

案例分享：某企業的組織診斷的過程

第二講 組織診斷的內容

一、組織匯報線診斷

1.        組織匯報線的3個主要問題

2.        組織匯報線問題的兩大解決思路

3.        診斷組織間縱向上下關系

4.        組織匯報線診斷方法：職能管理控制線

5.        診斷集團人力資源管控問題

二、組織生命周期診斷

1.        企業組織生命周期階段特征

2.        創業階段的團隊診斷要點

3.        成長階段的業務診斷要點

4.        成熟階段的文化診斷要點

5.        衰退階段企業組織的診斷要點

三、組織行為診斷

1.        組織行為4個常用的診斷變量

2.        治理結構診斷

3.        組織中五大行為診斷詳解

四、組織職能診斷

1.        組織職能診斷4個維度

2.        關鍵職能診斷

3.        繪制組織架構及各部門職能診斷

4.        人力資源部門職能發展

5.        人力資源部組織職能診斷

小組練習：富二代智斗創業元老

第三講 如何深度挖掘問題

一、訪談內容及大綱的準備

1.   訪談大綱設計邏輯

1)   基于事實的MECE原則

2)   基于思考的結構化系統化

3)   拆解需求設計成問題

練習：設計個人的訪談大綱框架

2.   訪談大綱的構建方式

1)   “人+事+場”法

①　人：成長+激勵

②　事：政策+業務

③　場：氛圍+文化

2)   訪談小組討論法

①　ORID引導法

3)   蓋洛普Q12法

①　Q12的基本介紹

②　Q12的模版報告

練習：完成個人訪談大綱的問題清單

二、員工訪談四步法

1.   營造氣氛

2.   闡述訪談目的

3.   正式訪談

4.   結束訪談

5.   現場溝通的四個關鍵點

（1）快速反應

（2）靈活應對

（3）甄別答案

（4）即時提問

（5）即時驗證

練習：設計個人訪談的開場和結束語

三、四種訪談的提問類型

1.   假設性提問

2.   激將性提問

3.   理想設定性提問

4.   解讀性提問

5.   設想對方的回答及應對

練習：基于個人訪談的提綱設計對方可能的回答及應對

四、深挖關鍵點的方法

1.   聚焦最核心的“三”個

2.   現實和期望的差距打分

3.   基于業務流程和關鍵任務

4.   基于真實情景-分清現象和問題

練習：基于個人的訪談內容對大綱的問題進行升級

第四講 聚焦效能提升

一、如何正確的理解人效管理

案例：該公司的人效管理項目為什么失敗？

1. 正確的理解人效管理

(1)     不能理解成裁員工具

(2)     不能理解成控本手段

(3)     不能理解成人力部門的事情

(4)     不能認為是一次運動

2. 為企業家和管理人員導入正確人效理念的方法

3. 人效管理的框架

4. 如何正確的啟動人效的項目

二、人效的計算邏輯

1.        人力資源效能矩陣

2.        理解生意邏輯

3.        理解業務邏輯

4.        理解人力邏輯

5.        寬口徑人效和窄口徑人效的對比

案例分享：這樣的銷售業績統計才合理

第五講 人效體系建設的工具和方法

一、從商業模式的角度改善人效

1.        商業模式對人效的影響

2.        通過商業模式轉型來改善人效

案例：某大型國企鐵三角人效改善模式

二、從組織的角度改善人效

1.        通過組織、架構改善人效的方法

2.        通過流程改善人效的方法

3.        通過資源共享、經驗萃取等提升組織能力等方法改善人效

案例：某公司勞動力工時管理改善人效的案例

三、從人的角度改善人效

1.        通過合理人才配置改善人效（人才流動和配置的四個有效場景）

2.        通過優化人才結構來改善人效

3.        通過優化激勵機制，挖掘人才潛能來改善人效

案例：某高科技上市公司人才潛能激發的案例

四、人力資源效能儀表盤

1.        數據化的人力資源專業的陷阱

2.        數據化的人力資源專業的方向

3.        人力資源效能儀表盤介紹

4.        HR重塑專業的三大支點

第六講 人效管理體系的落地應用

一、人效項目落地的必要條件

1.        通過賦能提升管理者的人效意識和能力

2.        通過構建激勵評價機制，對人效改善形成正向牽引

3.        建立數據化平臺提高人效改善的效率和質量

4.        合情合理合法的處理組織和人才變動的爭議

二、人力資源效能挖掘的五大空間

1.        精簡組織構型冗余

2.        清理人效異常洼地

3.        執行低效人員汰換

4.        調整剛性薪酬結構

5.        提高人才培養效率