課程背景：

公司的業績表現很大程度上決定于團隊的執行力，所以團隊管理及培養是中層經理的首要職責所在。同時，人力資源部門重點是建立公司的系統、制度和流程的管控，具體員工的選人、育人、用人、留人（包括激勵），很大程度上還是需要直屬經理來承擔，但是大多數中層經理沒有經過系統的培訓和鍛煉，在這4個方面都缺乏足夠的知識和工具來支持。所以，非人力資源的人力資源管理培訓致力于解決上述的問題，為企業帶來價值。

課程收益：

● 清晰定位直線經理在人力資源管理中的角色和職責，了解與HR部門協作的方法技巧；

● 準確編寫關鍵崗位的崗位職責說明書，例舉關鍵崗位的特質（內驅力）要求；

● 遵循標準面試流程，運用工具完成高品質招聘面試，包括對于特質和激勵匹配的挖掘；

● 樹立正確的用人觀，提升管理力，捏合團隊成員的優勢，有效運用績效管理機制；

● 系統解決員工培育與職業規劃，有能力高效完成員工帶教及輔導；

● 由內而外的激發團隊動力，采取針對性行動，減少員工流動率。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：中高層管理

課程方式：講師講授+案例分析+分組討論+角色扮演+情景模擬+視頻觀摩

課程大綱

第一講：非人力資源經理的人力資源管理概論

一、直線經理的人力資源管理的重要性

案例：彼得德魯克，人力資源是所有經濟資源中使用效率最低的資源

案例：華為任正非，企業的核心競爭力

視頻觀摩：時間沙子

二、直線經理在人力資源管理中的面臨挑戰

1. 重視度不夠

2. 缺少知識和方法

3. 不能有效的利用人力資源部的價值

案例：接受燙手山芋的楊經理的煩惱

三、直線經理做好人力資源管理的關鍵

1. 改變傳統的固有觀念，充分意識到人力資源管理部門在企業戰略決策的重要價值

1）人力資源的定義

2）人事管理與現代人力資源管理的區分

2. 有效與人力資源部門協作，視HR為合作伙伴、人力資源的專家顧問

3. 清晰定位直線經理在人力資源管理中的角色

四、直線經理在人力資源管理方面的四大職責

1. 精準識人，是前提

2. 長于用人，是關鍵

3. 培育部屬，為長遠

4. 由心激勵，維穩定

第二講：洞察人心，精準識人篇

一、精準識人的重要性

1. 研究表明,同一崗位上最好的員工比最差員工的勞動效率要高3倍

案例：三種典型的招人思維

討論：我們在招聘面試過程中面臨哪些具體的困難和挑戰？

二、崗位分析與崗位職責說明書：精準識人的基石

1. 崗位分析與崗位職責說明書的重要性

案例：為什么一直找不到合適的人

1）把組織實現戰略的職責落實到具體組織成員

2）招聘和績效管理的核心依據

3）直線經理的職責，非HR職責

2. 崗位分析的三大原則

3. 崗位職責說明書編寫

練習：完成某關鍵崗位的崗位說明書

4. 勝任力模型，任職要求的關鍵

案例分析：XX沖突事件

1）勝任力包括KSAPMV模型：知識、技能、內在特質

2）特質（內驅力）與知識、技能的區分

a 區分績效優異者與平平者

b 不易被觀察和測量，也難于改變

3）如何針對具體崗位建立具體的特質要求

練習：完成某關鍵崗位的特質模型要求

三、人才招聘與甄選四大原則

1. 需求清晰，崗位職責說明書JD是前提

2. 全面考察（KSAPMV），避免暈輪+像我+第一印象效應

3. 寧缺毋濫，請神容易送神難

4. 聚焦行為，區分花言巧語

四、遵循標準行為法面試流程，完成高品質面試

視頻觀摩：馬斯克面試的關鍵

1. 特質（內驅力）挖掘，招能勝任的人

1）交叉式提問，側面迂回了解對方的特質

2）SBI深究式提問，進一步確定事情真偽

演練：特質挖掘工具演練

2. 激勵匹配考量：招能安心工作的人

討論：新員工短期離職的原因？

1）激勵匹配定義：什么樣的人在該崗位上會穩定投入工作？

2）如何確定具體崗位上，激勵匹配需要考慮的關鍵因素

練習：例舉下屬具體崗位需要考慮的激勵匹配的因素

3）如何挖掘是否激勵匹配：提問清單

3. 銷售公司和職位的好處：招聘是雙向選擇

第三講：聚焦優勢，用人篇

討論：我們在用人過程中面臨哪些具體的困難和挑戰？

一、用人原則

1. 張居正的六大用人原則

2. 用人所長，打好手中的牌

討論：長板理論VS短板理論

案例：從不良青年到銷售冠軍

視頻觀摩：格蘭特的長板與短板

1）用人所長，把合適的人放在合適的位置上

2）用人所長，充分發揮團隊成員的優勢，打好手中的牌

3）如何塑造和發揮團隊成員的優勢——優勢與天賦的區別，如何從天賦到優勢

二、心理契約管理

案例：工程師們抱怨工作量太大，且銷售團隊要求過分，技術部王經理如何來處理。

1. 心理契約的定義和價值

2. 心理契約包含三大方面

1）了解下屬想要什么

2）讓下屬看見公司能給他帶來什么

3）讓下屬清楚你對他的期望是什么

3. 心理契約的持續更新

三、因人而異的區分式管理

1. 阿里業績/價值觀矩陣圖：如何管理5種不同類型的員工

2. 三種選擇（功勞-苦勞，能力-態度，才干-品德）

四、績效管理，用制度確保員工的工作效能

1. 績效管理的定義與價值

1）誤區：簡單的績效管理等同于績效考核

2）績效管理的價值：公司層面、管理者層面、員工層面

3）績效管理的流程

2. 績效管理的關鍵點把握

1）目標設定

a 目標設定的數量及范圍

b SMART原則如何運用實踐

2）計劃制定

a 計劃制定的兩大原則

b 計劃制定的四步驟

c KPI的作用

d 目標設定和計劃制定的三要素

3）績效反饋技巧及CSS工具的運用

4）績效評估

5）績效結果的溝通與運用

第四講：傾囊相授，育人篇

一、能力建設的整體解決方案

1. 10/20/70法則

2. 工作中學的幾種方式：負責新項目，輪崗，輔導，導師制

3. 情景管理的三種方式：指令、輔導、授權，針對性、差異性員工管理和指導

討論：我們在指導或輔導員工過程中面臨哪些具體的困難和挑戰？

二、高效員工帶教（指導）四步法

案例：指導新來員工的工作流程

三、授之以漁的員工輔導法

角色扮演：小王業績只完成75%，如何輔導他？

1. 現狀及困難：案例說明輔導的誤區，以及輔導后無改進效果

2. 輔導的定義和價值

視頻觀摩：《靈魂歌王》中母親的輔導方式、諸葛亮的錦囊妙計

3. 輔導流程（每步流程配合角色扮演）

1）識別機會：抓住員工需要被輔導的機會，同時需要避免不合適的時機

2）明確狀況：運用提問工具，合適的提問方式VS不合適的提問方式

3）發展解決方案：員工自己主導找到解決問題的方法

4）克服阻力：反求諸己，聚焦影響圈

5）闡明結果：正面的和負面的，公司的和個人的

6）獲得認可（行動計劃）：確保員工認可以及采取改進行動

7）提供支持：需要的時候提供幫助，但不要轉移責任

分組演練：每組3人（主管、下屬、觀察員），采用輔導流程觀察表記錄并反饋

協助員工規劃職業生涯

1）現狀與挑戰

2）職業生涯規劃的意義

3）職業生涯發展的三個階段

4）職場燃料建設

第五講：由內而外，激勵與留人篇

一、員工激勵的價值及理論基礎

案例：霍桑實驗

1. 直線經理在員工激勵與留任的關鍵作用

調查分享：長期優秀員工的共同點

2. 馬斯洛需求層次理論在職場上的運用，以及新生代員工的差異

3. 明茨伯格的雙因素激勵理論：精神激勵VS物質激勵

討論：基于現狀，如何有效的激勵我們的員工

二、如何做好員工激勵

1. 遵循管理互動五大原則，創造良好工作環境

2. 愿景培養，幫助員工樹立更高視角

案例分享：亞太總裁的離別贈言

1）是否具有愿景，會決定對于工作的三個不同層面的理解

2）激發員工內驅力的高效能思維：感恩思維

案例：酒店服務員的意想不到的改變

練習：我們公司的優勢

3. 鼓勵員工發展，及有效授權

1）員工發展的方式：輪崗、培訓、負責項目、導師、輔導他人、額外責任

2）有效授權

分組討論：授權主要的障礙，及如何做好授權？

a 現狀分析：不喜歡授權的原因

b 授權的價值：匹格瑪利翁效應及羅森塔爾實驗授權的好處

c 如何授權：事務分類及對應的授權要點（授權矩陣）

4. 員工激勵的管理實踐

1）造就有責任心員工的四大方面

2）職場激勵驅動5因素

三、如何做好員工留任

1. 員工離職的主要原因

案例：生產線一線員工投訴原因歸納匯總

1）薪酬、職業發展、工作環境、公司文化

2）直線主管的管理方式為主因之一

2. 如何留人

案例分享：某生產型企業一線67%高離職率的改善

1）做好留任的兩大關鍵

a 策略、系統留人

b 改變管理者的行為模式

2）三大留人法寶具體落地措施

a 三大留任法寶：、薪酬、職業發展、心理需求

b 直線經理的應對措施

3）離職預防管理

a 員工離職風險曲線圖，及員工離職前的十征兆

b 員工離職預警管理機制

4）留職面談，避免雙輸的離職

a挖掘員工提出辭職背后的真實原因，采取針對性的措施

b區分核心、骨干、通用型員工

5）直線經理的員工關系管理

四、人才梯隊管理，避免關鍵人才的斷層

1. 人才盤點九宮格（業績、潛力）的運用

2. 高潛員工培養