課程收益：

● 提高管理者的系統邏輯思維，使企業要素連接起來組成新的功能

● 讓管理者實現公司的戰略目標轉化成操作目標再轉化成實際任務的能力

● 為管理者提供如何把企業責、權、利分開而掌握的系統性工具

● 使管理者掌握組織管理的一個增效系統與五個工具模塊

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：中高層經理、戰略管控等

課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

課程大綱

第一講：管理者的組織綜合管理能力

一、組織管理概況與定義

二、使人有干勁兒的兩種方法

1. 人際溝通（個人與個人的交流來驅動他人）

案例：華為任總的內部講話和華為基本法

2. 制度設計與運用（組織內制度的組織系統驅動他人）

案例：漢謨拉比法典與商鞅法制

討論：人際溝通與組織內制度的比較

三、企業活動與組織管理的活用方法

邏輯：企業創新走向與組織管理的關系

1. 領導力就是提出其他看法并制定新規則

2. 管理與制定新規則的領導道理不同，它是遵守已制定的規則

四、組織管理的最終目的

1. 讓每個所屬成員快樂的工作并收獲更多成果

案例：華為的經典薪酬制度體現組織管理目的

2. 提高組織中所屬個人以及利益相關者的“自我充實感”

案例：信仰與組織歸屬感的力量

第二講：管理者的市場拓展能力--虛擬目標轉化實際任務

一、實現企業組織增效的管理手段之一——目標管理

1. 高層管理者的指標著重于經營方針——經營目標

2. 中層管理者的指標著重于經營方針——計劃目標

3. 中層管理者的指標著重于經營方針——作業目標

思考：企業里被動任務型員工與自我驅動型員工的管理方法

二、從分解各部門任務開始制作目標管理規劃

1. 分解企業經營目標，提高整體運營效率

1）投資目標解析（投資目標的五種類型和四個關鍵要素）

2）利潤目標解析（利潤目標的四個關鍵要素）

3）成本目標解析（成本目標的三個關鍵要素）

4）費用目標解析（費用目標的兩個關鍵要素）

2. 分解企業生產目標，實現科學生產

1）生產數量目標解析（生產數量目標的兩個維度）

2）生產進度目標解析（生產進度目標的四個維度）

3）生產安全目標解析（生產安全目標的兩個維度）

4）生產成本目標解析（生產成本目標的三個維度）

3. 分解企業銷售目標，增加銷量和利潤

1）銷售營業目標解析（銷售營業目標的四個維度）

2）銷售回款目標解析（銷售回款目標的兩個維度）

3）銷售利潤目標解析（銷售利潤目標的三個維度）

4）銷售提成目標解析（銷售提成目標的兩個維度）

4. 分解企業采購目標，合理控制庫存

1）采購價格目標解析（采購價格目標的三個關鍵要素）

2）采購進度目標解析（采購進度目標的三個關鍵要素）

3）采購費用目標解析（采購費用目標的三個關鍵要素）

4）采購質量目標解析（采購質量目標的兩個關鍵要素）

5. 分解產品研發目標，形成核心競爭力

1）產品質量目標解析（產品質量目標的兩個關鍵要素）

2）產品競爭力目標解析（產品競爭力目標的四個關鍵要素）

3）產品更新換代目標解析（產品更新換代目標的六個關鍵要素）

6. 分解市場營銷目標，擴大市場份額

1）市場開拓目標解析（市場開拓目標的三個關鍵要素）

2）市場競爭力目標解析（市場競爭力目標的三個關鍵要素）

3）市場占有率目標解析（市場占有率目標的三個關鍵要素）

4）市場營銷渠道目標解析（市場營銷渠道目標的兩個關鍵要素）

第三講：管理者的決策能力--責權利系統的界限

一、實現企業組織增效的管理手段之一——流程管理

1. 流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識

案例：流程管理的同盟軍

2. 華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題

案例：流程管理人員應該具備的基礎能力和知識架構

3. 華為如何拉通三個業務流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT質量官總結華為流程管理和組織架構方面的三個問題

4. 華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定

案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動作用

二、確立人人對事負責的流程責任制

1. 橫向業務流程與縱向職能部門的目標在一定時間內可能會發生沖突

案例：流程管理組織職責

2. 麥肯錫公司建立的流程管理的全權負責制度應用

案例：高層管理者應該提供的支持

三、強化上下游客戶關系，維護生態圈

案例：華為強化上下游客戶關系的步驟

1. 構建供應鏈合作關系，維護行業生態

2. 強強聯合，彌補流程短板

四、組建跨部門的動態化精兵組織

案例：常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較

案例：華為專門的流程管理機構和虛擬團隊的分類

五、人才是驅動組織成功的關鍵要素

1. 整合具有不同優勢的人才，取長補短

案例：華為的少將連長制度

2. 重視并激勵擁有奇思異想的“怪才”

案例：組織心理學的角色分類模型

案例：人才激勵與流程化組織建設的閉環

3. 疏通晉升通道，留住優秀人才

六、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

1. 培養“能聽得見炮聲”的人

2. 培養“能聽得懂炮聲”的人

3. 華為內部權力重新配置的通道建設

4. 建立“炮火能呼之即來”的及時響應體系

案例：華為的選擇和調整策略

第四講：管理者的績效數字化經營管理應用

一、管理者藍血十杰數字化管理

1. 美軍“統計管制處”的十位精英

1）戰爭中的數字化管理模式

思考：不會用數字說話的高管請離開

案例：節約數億美金的數字化管理

2）福特的關鍵業務和管理控制部門

案例：福特強調效率和管理控制為特征的管理變革

2. 華為“藍血十杰”獎

1）“藍血十杰”成功的關鍵因素

2）我們向藍血十杰學習什么？

案例：華為選擇以人為中心還是以事為中心

思考：怎么向藍血十杰學習？

二、管理者的績效數據應用場景

1. 高管的人力資源數據分析

1）事業部考勤數據的分析

2）人力成本數據的分析

3）勞動生產率數據分析

2. 高管的財務數據分析

案例：事業部的利潤表和現金流量表

1）部門收入（產品或服務）

2）部門成本（人工和材料）

3）凈利潤（產品留存或服務增值）

3. 高管的業務數據分析

1）事業部產出數據分析

2）事業部投入數據分析

3）事業部生產經營效益數據分析

4）事業部生產經營效率數據分析

5）事業部經濟效益數據分析