課程背景：

在當下的環(huán)境絕大多數的企業(yè)都在市場競爭中獲得生存空間，至于生存空間的大小則依賴于企業(yè)產品的市場競爭力。而供應鏈管理水平的競爭逐漸成為主戰(zhàn)場，因為產品的性價比，品質，穩(wěn)定持續(xù)的供應都完全依靠高效的供應鏈系統。龐大的供應商群體則是供應鏈上游的主體，如何協同管理供應商群目標一致，節(jié)奏一致總成本最低就成為了采購供應部門最重要的工作。企業(yè)采購組織的典型困惑？

▉ 怎樣了解行業(yè)材料走勢預測與在此經濟形勢下如何有效應對成本問題嗎？

▉ 如何學習優(yōu)秀企業(yè)的采購策略方法嗎？如何績效最大化？

▉ 如何制定年度高效的采購戰(zhàn)略與成本控制路線&采購組織規(guī)劃？

精益采購管理系統闡述了采購的關鍵職能與目標，從采購技術的發(fā)展與組織績效的匹配。采購組織在大環(huán)境的動蕩與沖突中取得貢獻是越來越困難了，如大宗材料的波動，人工成本的大幅度上升與各種成本的變化導致采購組織目標的達成變得遙不可及。因此企業(yè)亟待建立有效的采購組織系統與管理技能幫助企業(yè)穩(wěn)定及控制成本的波動在企業(yè)可承受的范圍內。由于采購技的專業(yè)性需要企業(yè)付出一定的時間來學習掌握，專業(yè)的采購工程人員需要掌握產品業(yè)務知識、財務成本知識、采購與供應鏈管理知識等，才能在勝任采購戰(zhàn)略設計、材料的類別建立與獲得專業(yè)的商業(yè)談判技巧。

課程收益：

▉ 樹立正確的采購成本管理理念,實踐最新的采購管理技術；

▉ 掌握設置采購組織的原則與團隊培養(yǎng)的能力，制定有效的績效目標；

▉ 學習建立持續(xù)降低采購成本的策略、方法，以幫助企業(yè)獲取最佳供應成本；

▉ 掌握供應環(huán)境分析與采購成本核價技術，建立戰(zhàn)略采購機制持續(xù)獲得采購杠桿力量；

▉ 掌握建立談判力量獲得談判優(yōu)勢，以取得最大化商業(yè)價值。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：總經理、采購總經理、采購總監(jiān)、財務總監(jiān)、戰(zhàn)略采購/供應鏈管理人員

課程方式：案例分析+工具導入+實操訓練

課程大綱

第一講：企業(yè)采購普遍面臨的困惑

一、采購供應成本控制的被動

1. 材料的市價格導向

2. 物流與庫存的成本

二、與供應商博弈的難度增加

1. 供應商的同業(yè)競爭減少

2. 供應商的短期行為增加

三、采購人員專業(yè)技能的不足

1. 90后與企業(yè)價值觀的差異性

2. 專業(yè)知識積累學習的長期性

討論：總結三點在工作中遇到的典型問題？

第二講：供應鏈管理與采購供應技術發(fā)展

一、嚴峻的供應鏈環(huán)境

1. 供應環(huán)境日趨需求嚴苛

2. 供應鏈發(fā)展四個階段

1）供應鏈初級階段—工業(yè)革命時代

2）供應鏈的第二階段—大規(guī)模生產時代

3）供應鏈的第三階段—精益生產/質量控制時代

4）供應鏈的第四階段—大規(guī)模定制時代

案例：福特VS豐田

3. 業(yè)務模式變遷—BTS、BTO to LTO

領先采購供應案例分析：三星VS松下

4. SCM供應鏈策略價值貢獻

二、采購與供應技術進化

1. 采購的定義與活動焦點

2. 我們的期望—7Right

1）5R采購目標階段—數量/時間/質量/供應商/價格

2）7R采購目標階—5R基礎上增加了服務與地點

案例：EMS企業(yè)采購供應危機

3. 采購供應技術的發(fā)展

1）流程優(yōu)化—效率導向

2）交易自動化—效能導向

3）戰(zhàn)略采購—集成與協同導向

3. 制造業(yè)生產策略變化與采購供應對策

4. 采購供應職能的關鍵指標—QCD壓力

案例：美的VS九陽

第三講：材料類別的戰(zhàn)略管理

一、定位采購類別與供應分析

1. 建立采購類別

案例：采購類別分析

2. 供應市場分析

模型：5力模型&來源分析

3. 采購類別定位方陣

二、標桿采購成本控制方法

工具：采購成本目標的制定

1. 采購策略—商業(yè)采購

2. 采購核價—比價分析

3. 成本管理技術—成本模型建立

三、采購組織績效管理

1. 采購流程模式與職能定位

2. 采購績效指標－KPI

案例：美的VS海爾

3. 量化考核指標—戰(zhàn)略采購VS操作執(zhí)行

第四講：制定采購策略

一、A模式（狩獵式）VS J模式（牧羊式）

1. 競爭性采購策略－A模式

討論：6種采購技術

1）集中采購—標準化

2）杠桿采購—成本模型

3）全球化—引入競爭

4）規(guī)格改善—匹配適應

5）流程優(yōu)化—降低交易成本

6）重建關系—戰(zhàn)略聯盟

2. 合作性采購供應－J模式

1）類別價值定位法

2）供應商關系與類別策略

3）目標利益共同體

4）內部信息共享原則

案例：豐田、東風與美的

二、采購類別方陣與最優(yōu)采購策略

1. 類別矩陣建立

1）類別重建—力量衡量

2）類別方陣—成本與風險

2. 六種采購技術的運用

1）采購技術的矩陣定位

2）采購策略與類別的匹配

練習：類別重建與采購技術的應用

三、采購策略應用邏輯

第一步：分析類別定位

1）類別成本分析與重建

2）類別供應池分析

3）類別的矩陣定位

第二步：匹配類別矩陣與采購策略

1）15% VS 85%的采購價值分析

2）類別的強化與轉移策略

3）采購價值優(yōu)化的估算

第三步：制定策略實施方案

1）制定類別優(yōu)化目標

2）明確類別重建路線

3）制定類別實施計劃

練習：選定產品實施采購策略的應用邏輯

案例：海信電視的類別轉移策略

第五講：成本分析與核價技術

一、采購核價技術

1. 價格與成本原理

1）價格的合理性構成

2）市場結構與價格

3）獲得供應商的成本結構

2. 采購價格趨勢分析

1）歷史價格分析

2）供應商報價分析

3）市場價格分析

案例：美的VS九陽

3. 采購核價的組成員及其角色

4. 核價模式、流程及分工

二、采購成本管理方法

1. 產品生命周期成本法

1）導入期—VE目標成本法

2）成長期—杠桿采購

3）成熟期—戰(zhàn)略采購、VA

4）衰退期—降本失去意義

2. TOC總成本分析策略

1）TCO的組成結構

2）TOC的管理重點

3）TOC的應用范圍

案例：格蘭仕的價格戰(zhàn)略

3. 日式目標成本法VS美式目標成本法

第六講：優(yōu)勢采購談判技巧

一、談判的準備策略

1. 建設強大的心理

案例：“莫斯科不相信眼淚”

2. 談判時機的選擇

3. 談判的四種模式

二、談判關鍵要素制定

1. 議題的制定原則—聲東擊西

2. 目標的制定范圍—紅線設定

3. 地點的選擇—心理優(yōu)勢建設

4. 人員角色的定位—紅白臉策略

三、談判風格的培養(yǎng)

1. “紅色”談判風格—掠奪者

2. “藍色”談判風格—奉獻者

3. “紫色”談判風格—成熟者

四、談判杠桿制定VS談判策略設計

1. 采購力量的尋找

案例：遠離爾虞我詐

2. 制定潛在的談判杠桿

3. 談判過程管理與談判戰(zhàn)術制定

核心技術：優(yōu)勢談判七步曲

案例：優(yōu)秀的談判能力-領導力