【課程背景】

任總講“華為的成功，首先是華為人力資源的成功”，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”華為的《人才發(fā)展白皮書》開篇就寫道“華為強(qiáng)調(diào)人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”。華為不追求利潤最大化，不追求股東價值最大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標(biāo)，長期有效增長的關(guān)鍵在在于人力資本的持續(xù)增值。那么華為是如何實(shí)現(xiàn)建設(shè)人才供應(yīng)鏈支撐企業(yè)的快速增長？如何進(jìn)行人才轉(zhuǎn)型，保障業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？

實(shí)事求是的講，華為的人力資源管理也存在非常多的問題。我們在學(xué)習(xí)華為人力資源管理的時候，不分場景，不分良莠，全盤生搬硬套，學(xué)習(xí)效果大打折扣，還會帶來人力資源管理風(fēng)險。

【課程收益】

1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關(guān)鍵要點(diǎn)

4、理解華為干部選拔的四個通用標(biāo)準(zhǔn)和任命的三權(quán)分立原則

5、現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

【課程特色】

u  接地氣：實(shí)戰(zhàn)干貨、案例解剖

u  有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎

u  可立即應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)：與學(xué)員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、人力總監(jiān)、企業(yè)中高層管理人員等

【課程時間】3-6小時

【課程大綱】

一、華為人才管理綱要

1、人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)

l  公司將長期有效增長作為首要目標(biāo)，長期有效增長的關(guān)鍵在在于人力資本的持續(xù)增值

2、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

l  華為堅持從成功實(shí)踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

l  華為專業(yè)任職資格體系，強(qiáng)調(diào)能力須通過戰(zhàn)場上證明

l  華為應(yīng)屆生招聘不招“管培生”

3、以奮斗者為本，激發(fā)人才活力

l  華為為什么不強(qiáng)調(diào)以人為本，而是以奮斗者為本？

l  華為如何讓人才充滿活力，持續(xù)奮斗？

4、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

l  包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

l  華為人才招聘的“摻沙子”

l  華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

研討：我們公司的人才管理綱要是什么？

二、戰(zhàn)略為先，業(yè)務(wù)驅(qū)動的人才管理

1、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才規(guī)劃

l  明確支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略

l  基于人才戰(zhàn)略制定人才規(guī)劃

l  人才規(guī)劃要匹配業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展

2、人才盤點(diǎn)與差距分析

l  預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求

l  內(nèi)部人才盤點(diǎn)

l  外部人才供應(yīng)分析

l  人才差距分析

3、 輸出人供應(yīng)計劃和崗位補(bǔ)充計劃

l  制定年度人力招聘計劃

l  制定空缺崗位補(bǔ)充計劃

4、人才供應(yīng)計劃落入管理者考核KPI

l  人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導(dǎo)致管理者不愿意提高要求？

l  人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導(dǎo)致HR放水？

5、人才供應(yīng)進(jìn)展季度回顧和優(yōu)化

三、華為人才供應(yīng)鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

l  核心價值觀的認(rèn)同，是人才選擇的第一標(biāo)準(zhǔn)。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化

l  堅持以內(nèi)生培養(yǎng)為主的人才開發(fā)模式。華為人才以校園招聘為基礎(chǔ)，社招為補(bǔ)充

l  華為選人堅韌平實(shí)：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”

l  精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

2、育

l  人才發(fā)展的第一責(zé)任人是員工本人

l  華為人才發(fā)展基礎(chǔ)的雙通道（專業(yè)路線和管理路線）

l  華為的專業(yè)任職資格體系

l  華為大學(xué)的定位，新員工培訓(xùn)、通用管理者培訓(xùn)、戰(zhàn)略預(yù)備隊培訓(xùn)

l  各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)培訓(xùn)，并對最終人才供應(yīng)負(fù)責(zé)

案例：面向GTS要實(shí)現(xiàn)“GTS數(shù)字化2.0”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，成功對GTS人才進(jìn)行能力轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)

3、用

l  用的核心在于激發(fā)人的活力

l  在華為不論資排輩，年輕也能當(dāng)將軍。

l  打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協(xié)議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規(guī)避勞動法？

l  華為考核為什么要強(qiáng)制正態(tài)分布？

l  激勵方面為什么強(qiáng)調(diào)火車頭加滿油，拉開差距？

l  人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質(zhì)是用人性的貪婪克服人性的惰怠

l  華為內(nèi)部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉(zhuǎn)人磨心”是什么意思？

l  華為的iLearning平臺為什么開始收費(fèi)了，是因為缺錢？

l  華為的末尾淘汰是怎么回事？

l  為什么華為要建立退休機(jī)制？退休機(jī)制給華為帶來的最大收益和損失是什么？

4、留：

l  事業(yè)留人

l  感情留人

l  待遇留人

5、管：

l  “流程在代表處閉環(huán)”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權(quán)力下沉到代表處”

l  大膽授權(quán)是建立在嚴(yán)格監(jiān)管的基礎(chǔ)上

l  華為的質(zhì)量管理、稽查、審計分層分級形成完成監(jiān)管體系

6、華為人才管理的后續(xù)發(fā)展方向--建立人才生態(tài)鏈

l  從人才為我所有，到人才為我所用

l  把一些世界級的專家用起來

l  開放的心態(tài)鏈接世界上一起優(yōu)秀的資源

四、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強(qiáng)調(diào)立法權(quán)高于行政權(quán)，主張政策制定的權(quán)力在董事會，人力資源部管規(guī)則與監(jiān)督，干部部管人。”

1、華為干部管理體系的頂層設(shè)計

2、干部選拔通用標(biāo)準(zhǔn)

l  核心價值觀是干部選拔的基礎(chǔ)

l  品德和作風(fēng)是干部資格的底線?

l  績效是干部選拔的分水嶺

l  能力是干部成功的關(guān)鍵要素

案例：北非地區(qū)部在干部通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務(wù)干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權(quán)分立

l  干部考察

l  繼任計劃

l  任命管理，三權(quán)分立

4、干部發(fā)展

l  成功實(shí)踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

l  干部90天轉(zhuǎn)身

l  FLDP，高級管理研討，

l  職業(yè)經(jīng)理人反饋計劃

l  干部自我批判是干部能否發(fā)展的關(guān)鍵

案例：北非地區(qū)部建立干部人才梯隊實(shí)戰(zhàn)案例，2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補(bǔ)充10名以上部長級干部，四年后，北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級優(yōu)秀干部

5、干部退出，

l  每年10%的末位淘汰

l  祛除平庸干部

6、干部監(jiān)管：BCG遵從，內(nèi)控管理，品德作風(fēng)監(jiān)督

附錄 A　華為公司改進(jìn)工作作風(fēng)的八條要求（2019 年版）
附錄 B　華為干部二十一條軍規(guī)

五、集中答疑

l  對部分沒有回答的問題集中答疑

l  現(xiàn)場針對企業(yè)人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案