【背景介紹】

企業(yè)在經(jīng)營中，越來也關(guān)注目標(biāo)的有效管理和落地，但實際情況是，制定了目標(biāo)為何還是出現(xiàn)或多或少的實現(xiàn)問題呢？于是很多企業(yè)高管想到了OKR，OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。

從被眾多企業(yè)的關(guān)注量來看，似乎OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。可惜的是，很多企業(yè)做著做著就又回到了KPI，為什么會是這樣呢？根本原因在于我們的企業(yè)對OKR到底理解有多深？為何應(yīng)用較多的是在網(wǎng)絡(luò)科技公司呢？為何很多企業(yè)的高管現(xiàn)在呼吁“OKR不能替代KPI”？

?  OKR在應(yīng)用是為何要結(jié)合KPI才能發(fā)揮更大的效果？

?  中期戰(zhàn)略規(guī)劃成為了年眾多企業(yè)的重點工作，“O”制定了，如何更有效的進行設(shè)置“KR”呢？

?  企業(yè)的“KR”有了，但如何進一步分解呢？

?  KR如何轉(zhuǎn)化為有效的績效考核指標(biāo)呢？

?  企業(yè)都知道績效面談的重要性，為何實施績效面談卻這么難？

?  績效考核結(jié)果是為了幫助組織、部門和員工提升，那么應(yīng)當(dāng)如何利用績效考核結(jié)果呢？

【課程收益】

?  了解績效管理的戰(zhàn)略性思維，了解OK（OKR+KPI）績效管理模式

?  掌握如何對“O”進行有效目標(biāo)分解和落地，從而形成一個公司一盤棋的效果

?  掌握如何將“KR”轉(zhuǎn)化為有效的可衡量的考核指標(biāo)

?  掌握績效面談中如何正確應(yīng)對三種常見情況，認(rèn)識到績效面談的重要性

?  掌握績效考核結(jié)果的有效應(yīng)用，從而與員工建立起長期的效益關(guān)系而不是短期的交易行為

【課程特色】實戰(zhàn)，拒絕過多理論；科學(xué)，注重脈絡(luò)清晰；落地，講求學(xué)以致用；精華，實例經(jīng)驗分享。

【課程對象】

1、中高層管理人員（包括董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理）；

2、戰(zhàn)略及組織績效管理部門管理人員；

3、人力資源專業(yè)人員。

【課程時長】2天，7小時/天

【課程大綱】

第一部分 OKR的宏觀認(rèn)識

一、眾多企業(yè)開始關(guān)注和應(yīng)用OKR，為何效果平平？

1. 績效管理的重要性

2. 績效管理的地位

3. 到底何為OKR？

4. OKR的優(yōu)點和缺點

案例解析--某航天集團OKR部分內(nèi)容解讀

5. KPI的優(yōu)點和缺點

案例解析--為何KPI逐漸與組織目標(biāo)相脫節(jié)？

6. OKR如何與KPI聯(lián)姻

第二部分 OKR中“O”的設(shè)計

二、為什么說在實施OKR時，“O”是設(shè)計出來的，而“KR”是傳遞下去的？

1. , Target design ≠ Target management

2. 如何對“O”進行設(shè)計

① 實例解析--“某集團企業(yè)‘十三五戰(zhàn)略’戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化

② 目標(biāo)設(shè)計分析工具--SWOT

③ 目標(biāo)設(shè)計分析工具--PEST&波特五力

④ 高階SWOT 應(yīng)用解析

⑤ 實操練習(xí)--SWOT演練

⑥ 如何通過SWOT分析結(jié)果制定企業(yè)的軟性“O”和硬性“O”（如：營業(yè)收入）

⑦ 不同情景下的“O”應(yīng)如何制定？

--集團化企業(yè)“O”的設(shè)計

--有經(jīng)營基礎(chǔ)企業(yè)“O”的設(shè)計

--初創(chuàng)企業(yè)“O”的設(shè)計

--實行內(nèi)部交易的企業(yè)“O”的設(shè)計

⑧ 過渡問題解析--什么企業(yè)設(shè)定了“O”卻仍難以實現(xiàn)？

第三部分 OKR中“KR”的設(shè)計

三、KR是傳遞下去，但為了實操中卻成了直接向下拆分？

1. 平衡積分卡VS戰(zhàn)略地圖是否適合中國企業(yè)？

2. 為何OKR分解不能直接向下拆分？

3. OKR分解的正確思路和步驟

4. 工具解析-OKR分解步驟解析

① OKR分解步驟概論

② OKR分解之縱向維度分解

③ OKR分解之責(zé)權(quán)定位

④ OKR分解之橫向維度分解

6. 實例解析--OKR分解分步驟細(xì)化精講

7. 實操練習(xí)--營業(yè)收入和利潤目標(biāo)的OKR分解演練

8. 案例解析--某城投集團利用OKR分解對2021年目標(biāo)進行分解的成果分享

9. 過渡視頻分享-過程管理=考核監(jiān)控

第四部分 “KR”的落地轉(zhuǎn)換

四、從“O”到“KR”，再從“KR”到如何才能實現(xiàn)“KPI”助力“O”的實現(xiàn)？

1. “KR”如何轉(zhuǎn)化為“KPI”

① KR”如何轉(zhuǎn)化為“KPI”的一個關(guān)鍵--績效考核指標(biāo)的設(shè)計要將OKR與KPI完美結(jié)合

③ 實例解析--“某外資企業(yè)由“KR”引導(dǎo)出關(guān)鍵“KPI”的實操案例

④ 實操練習(xí)--由“KR”引導(dǎo)出關(guān)鍵“KPI”的提取

2. 績效考核指標(biāo)公式定義的設(shè)計

① 為什么要對績效考核指標(biāo)進行定義

② 績效考核指標(biāo)設(shè)計的常用類型

③ 實操練習(xí)--績效考核指定義如何設(shè)計（接上一練習(xí)）

3. 績效考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

① 為什么要進行績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計

② 實例解析：績效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

五、績效考核的設(shè)計如何隨著企業(yè)發(fā)展而變化？

4、實例解析-某知名快消企業(yè)6年間的績效管理發(fā)展與變革歷程

5、過渡視頻-績效面談  

第五部分 績效面談

六、績效面談的實施為何是雷聲大雨點小？到底誰該為此負(fù)責(zé)？

1. 績效面談為什么這么難？

2. 績效面談常見的局面

3. 績效面談?wù)劜缓谜l的責(zé)任最大？

4. 面談過程中需要格外注意的三種員工類型

5. 性格測評

七、 對于企業(yè)中常見的三種類型的員工，作為管理者應(yīng)當(dāng)如何制定面談策略？

1、第一類型績效面談

① 案例解析-將心比心（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-將心比心（改善篇）

④ 要點總結(jié)

2、第二類型績效面談

① 案例解析-就事論事（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-就事論事（改善篇）

④ 要點總結(jié)

3、第三類型績效面談

① 案例解析-控制局面（問題篇）

② 問題研討與改進方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要點總結(jié)

4. 案例解析（視頻）-如何做好內(nèi)部員工績效面談培訓(xùn)

第六部分 績效結(jié)果應(yīng)用

八、如何開展績效考核結(jié)果的分析？

1. 橫向分析

2. 縱向分析

3. 案例解析-某集團公司年度績效考核結(jié)果分析報告

九、績效考核結(jié)果如何應(yīng)用在招聘、培訓(xùn)、人才盤點和人才評估？

1. 績效考核結(jié)果應(yīng)用于招聘和轉(zhuǎn)正

   案例解析-庫管員考評結(jié)果在招聘時的應(yīng)用

2. 績效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)

   實案例解析-某控股集團績效考核結(jié)果在培訓(xùn)體系建設(shè)時的應(yīng)用

3. 績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工利潤意識的建立

   思考練習(xí)-正態(tài)分布實施的本質(zhì)作用

   案例解析-正態(tài)分布實操中的六大常見問題解析

4. 績效考核結(jié)果應(yīng)用于人才盤點和人才評估

① 宮格介紹

② 如何利用宮格設(shè)定員工培養(yǎng)發(fā)展路線

實操練習(xí)-如何設(shè)計合理的宮格（宮格鑲嵌法的應(yīng)用解析）

5. 績效考核結(jié)果應(yīng)用于獎金分配和晉升（薪）

思考練習(xí)-根據(jù)人才評估結(jié)果如何分配獎金和設(shè)計晉薪幅度