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教學方法

1.

問題和困惑是什么

1.1老板對干部和員工的苦惱在哪里

l 案例：騰訊、華為任職資格體系案例

l 案例：華為市場人員集體大辭職，內部老員工創(chuàng)業(yè)

l 案例：某國有企業(yè)所面臨的人才困境

l 問題討論：企業(yè)推行任職資格管理的現實意義

案例講授

1.2績效管理哪些問題不能解決

講授

1.3培訓管理哪些問題不能解決

講授

1.4員工發(fā)展的天花板分析

講授

1.5任職資格管理是人力資源管理體系的交集

l 任職資格體系是員工成長和發(fā)展起到什么作用

l 任職資格對員工、企業(yè)有哪些好處

l 討論：企業(yè)為什么推行任職資格管理？

討論與講授

2

任職資格管理的核心理念

2.1任職資格不是什么、是什么

l 要理解任職資格管理是什么，首先必須理解任職資格管理不是什么，本節(jié)從某公司營銷總監(jiān)職位說明書案例，來闡明任職資格不是傳統(tǒng)意義上的任職素質要求，從而引出正確的任職資格概念。

案例講授

2.2任職資格管理的核心理念

l  深刻了解任職資格的五大核心理念，

理解其是作為任職資格體系設計成功和實施成功的關鍵

講授

2.3 職位與崗位

職級和職稱

素質模型

l 轉變對任職資格管理的專業(yè)概念及術語與一些基本人力資源管理術語及概念的區(qū)別和理解

講授

3

任職資格標準的設計

3.1職位梳理和分析

l 對具備相似職位工作特征的職位進行歸類就是職位族類劃分

講授

3.2職位通道設計--職業(yè)發(fā)展的“五級雙通道”

l 案例：HW公司五級雙通道設計案例導入職業(yè)發(fā)展通道劃分原則及考慮要素

案例講授

3.3能力等級標準設計方法

l 級別定義——專業(yè)類能力等級區(qū)分模型

l 了解等級標準的確定——方法分析

l 現代能力標準模型及其基本構成

l 掌握能力等級標準開發(fā)的基本步驟

l 行為標準的三層結構

l 掌握行為模塊提取方法和行國要項的設計方法

l 解行為標準設計的三個基本條件，

講授

3.4素質模型的開發(fā)方法

l 通過BEI訪談提煉素質模型要項，從而確立素質模型項

l 案例分析：某公司素質模型提煉

案例講授

3.5行為標準的開發(fā)

l 由職責導出履行職責的責任行為

l 由戰(zhàn)略導出實現落地行為

l 由流程導出流程執(zhí)行的流程行為

l 由驗和專家標桿導出職業(yè)化行為和日常行為

講授

3.6知識和能力標準的開發(fā)

l 知識和能力挖掘技術

l 知識和行為挖掘步驟

l 知識和行為挖掘案例：某企業(yè)集團客戶經理知能分析表樣例

案例講授

3.7行為標準設計的難點

l 演練：行為標準模擬設計

l 案例：二家典型企業(yè)管理者任職資格標

l 設計全景案例

演練

案例分析

4

資格認證與評估

4.1初次認證與周期性認證

講授

4.2資格認證的基本步驟

l 案例討論：為什么一般都要先進行模擬認證？

l 情景模擬：A企業(yè)認證過程模擬演練

討論與演練

4.3管理者勝任力的360度評估

l 案例：B企業(yè)管理者勝任力評估結果及應用

案例分析

5

任職資格和HR其他模塊的接口

5.1和績效管理的接口和聯系

l 了解資格認證與績效考核的區(qū)別

l 任資格格與績效考核的關系：任職資格促進長期績效的改進，績效考核作為資格認證的門檻要求

l 任職資格認證與績效考核的異同

講授

5.2和培訓培養(yǎng)的接口分析

l 任職資格通道與培訓通道的對應關系

l 了解基于任職能力標準體系的分層分級的培訓課程體系

講授

5.3和薪酬管理的接口分析

l 案例：職能工資制設計

案例分析