【課程背景】            

華為發(fā)展到今天，取得了很大的成就，在華為工作十多年，我深刻體會華為居安思危地持續(xù)管理變革創(chuàng)新是關(guān)鍵因素！當(dāng)年華為大大小小的流程變革項目已做幾十個，所花費的咨詢顧問費用也已經(jīng)幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問（或稱為外部智囊）高峰期時有幾百個，平常至少也幾十個，其中有幾個高級顧問是經(jīng)常在老板辦公室旁邊會議室候命，隨時等候任正非的召喚切磋管理優(yōu)化，這些外部高智商管理顧問為華為的管理優(yōu)化出謀劃策，為華為發(fā)展添磚加瓦，貢獻了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學(xué)的管理思想，除了來自不斷摸索、快速感悟總結(jié)優(yōu)化、且快速迭代的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗外，頻繁接觸且虛心學(xué)習(xí)于高級別管理顧問也是有一定關(guān)系的，當(dāng)然管理顧問們?yōu)槿A為貢獻智慧的同時也獲得了不菲的回報，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價值是分不開的。當(dāng)年請IBM過來做研發(fā)IPD管理變革時，曾有與IBM對接的副總裁對任正非說“IBM報價還是太高了，建議和他們再砍砍價”，任正非說，“你能確保砍價后他們的交付質(zhì)量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報價，把IPD變革項目交給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風(fēng)順，有不少人抱怨，嚴格的流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期變長，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺得很不習(xí)慣，當(dāng)然背后還有一個原因是，流程啟動后會使得組織權(quán)力有所變化，有些人覺得“動了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當(dāng)于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統(tǒng)工程才可能成功），甚至有一段時間項目進展緩慢，瀕臨流產(chǎn)，任正非出面進行講話定基調(diào)“我們對IBM管理要削足適履；先僵化、再優(yōu)化、后固化......”,最終IPD項目才得以往前推進，完成了研發(fā)的變革。這同時進行的LTC也是一樣的，只是LTC與 IPD落地在不同的體系，但是其今天發(fā)揮的作用也是非常重大。

當(dāng)時華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項目運作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......因此決定流程再造。得知華為要啟動超大管理變革項目，毫無疑問，引來了無數(shù)世界著名咨詢公司悉數(shù)參與競標，最終埃森哲獲得了主合同。LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業(yè)務(wù)（當(dāng)時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，挑戰(zhàn)是不能影響公司業(yè)務(wù)，所以變革項目就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個輪回碰撞，甚至爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

課程從老師在華為基于集成交付業(yè)務(wù)的LTC流程實戰(zhàn)經(jīng)驗出發(fā)，結(jié)合理論和方法，讓學(xué)員能深刻理解LTC類的流程變項的客觀規(guī)律。使得學(xué)員學(xué)習(xí)了LTC相關(guān)課程后，能從基本操作對LTC有一個全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。

【課程收益】

?  提供以客戶為中心的客戶經(jīng)營管理綜合解決方案；

?  構(gòu)建令客戶滿意的產(chǎn)品/服務(wù)交付能力；

?  大幅度改善運營效率以提高盈利能力；

?  經(jīng)項目為中心的經(jīng)營思路，降低經(jīng)營管理成本；

?  確保經(jīng)營的合規(guī)性；

?  引導(dǎo)建設(shè)流程型組織，宣導(dǎo)流程文化；

【課程特色】

LTC已經(jīng)存在了近20年，但是在國內(nèi)少有企業(yè)能有效消化并進行應(yīng)用的實戰(zhàn)案例，大部分2B企業(yè)也面對前面提到的尷尬的能力場景，但是沒有透徹理解LTC體系，尤其是如何進行LTC的管理適配，將人之長形成己之力的過程，這正是本課程要傳遞的核心內(nèi)容。課程全過程：科學(xué)，邏輯清晰；實戰(zhàn)，學(xué)之能用；深入淺出，案例精彩；講師已經(jīng)從事與該課程相關(guān)的管理實踐近10年，并有效指導(dǎo)過多家企業(yè)進行相關(guān)的流程轉(zhuǎn)型和落地。

【課程對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)和職能高管等高管人員

【課程時間】1-2天（6小時／天）

【課程大綱】

線索到現(xiàn)金（LTC）

一、初識LTC流程體系：

1、LTC能解決什么？

?  LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項目階段的管理流程集成

?  把目標聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款，突破部門墻。

?  滿足“贏取機會點”和“合同交付”兩個階段的高效運作需求

?  管理線索的根本目標就是發(fā)掘可參與的商業(yè)機會。

二、LTC流程框架

1、框架涵蓋階段和參與角色

三、LTC關(guān)鍵模塊的角色與輸出件

1、線索管理

?  線索評判標準

?  線索分類

2、管理機會點：驗證機會點

?  機會點評判標準

?  成功率估算

?  付款能力估算

3、管理機會點：引導(dǎo)客戶

?  獲得客戶的價值認同，實現(xiàn)成功銷售

4，管理機會點：制定并提交解決方案

?  投標決策和標書制作要求

?  開標過程把控

?  技術(shù)和商務(wù)差異

?  報價策略

?  標后總結(jié)

5、管理機會點：談判與簽訂合同

?  簽章要點

?  簽名要點

?  合同修改要點

6、合同執(zhí)行

?  細節(jié)提醒：

a)      發(fā)票分類

b)     發(fā)票郵寄及時效

c)      客戶將發(fā)票及時入賬

d)     核對應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)是否有遺漏賬目。

e)     及時和客戶核對賬目

f)      訴訟證據(jù)

g)     收款收據(jù)留根要保存好。

?  執(zhí)行要求：

?  計劃回款

?  指標考核ITO/DSO

7、合同終止

?  有效履行關(guān)閉動作，完成內(nèi)外部關(guān)閉